领导者角色理论的主要内容是什么?
领导者角色理论的主要内容如下：
领导就是角色的执行，但要取得成效必须有两种领导角色：
1、由专家充当领导角色，这种领导是某种职业活动的行家，他精通业务，专门负责解决各种专业问题。
2、由“社会情绪专家”充当领导角色，其责任是保持群体正常心理气氛，解决在工作中出现的人际关系问题。只有这两种角色的结合，才能提高群体的工作效率。实践经验证明，这两种类型的领导角色不能截然分开，只有结合起来，才能真正做好领导工作。
现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：
1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。
2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
角色理论 Role Theory
角色理论 是社会学和社会心理学中的一种观点，认为大多数日常活动属于社会定义类别（例如，母亲，经理，老师）以外的行为。
每个角色都是一个人必须面对和实现的一系列权利、义务、期望、规范和行为。该模型基于以下观察结果：人们以可预测的方式行事，并且个人的行为是基于社会地位和其他因素的特定上下文的。戏剧是一个通常用来描述角色理论的隐喻。
根据理论传统的一般观点，角色理论有许多“类型”。该理论提出以下有关社会行为的 命题 ：
角色理论分为两种主要类型的理论：结构功能主义角色理论和戏剧角色理论。
结构功能主义角色理论 从本质上被定义为：每个人在社会结构中都占有一席之地，每个地方都有对应的角色，具有相同的期望和行为。生活更加结构化，所有事物都有特定的位置。
戏剧角色理论 通过将生活定义为永无止境的戏剧而采取了不同的方法，我们都是该戏剧中的演员。这种角色理论的本质是在社会中以可接受的方式扮演角色。该理论的一个关键见解是，当一个人被期望同时扮演带有矛盾期望的多个角色时，就会发生角色冲突。
当对某人的工作或职位提出不相容的要求时，就会发生角色冲突。当人们试图应对自己所拥有的许多地位时，发现自己被拉向各个方向时，他们会经历角色冲突。角色冲突可能会持续很短一段时间，也可能会持续很长一段时间，并且也可能与情境经历有关。
角色之间的冲突之所以开始，是因为人类对获得成功的渴望，并且由于强加在个人身上两个相互竞争的和不相容的要求给个人带来的压力。通过案例研究和全国调查发现， 角色冲突的产生与个人人格特征和人际关系有关。 如果一个人格的某些方面与该人的人格的其他方面有冲突，可能会出现个人人格特征冲突。人际关系之所以会引起冲突，是因为它们的定义是“两个或两个以上的人之间的联系，从短暂到持久，可能导致冲突。”
心理学上的群体动力学学科认识到群体环境中的角色冲突。小组成员可能会觉得自己在这种情况下应对多个角色负责，并且这些角色之间可能会变得彼此不同意。当两个或多个角色的期望不兼容时，就会存在角色冲突。例如，工厂的主管可能由于其作为下属员工的朋友和导师的角色而感到压力，同时必须对员工表现出严厉而专业的警惕。
角色冲突的主要原因之一是 角色歧义，这是组织中某个特定角色所要求的内容缺乏确定性。 这可能是由于工作职责沟通不畅或上司指示不明确所致。当关于应该完成哪些任务的想法存在矛盾时，这可能导致角色冲突。然后，团队成员可能不确定自己的角色，而队友在团队中的角色，团队目标开始相互冲突。
整个问题和角色冲突的解决方案可以来自角色的明确性。顾名思义，角色清晰性明确定义了角色和目标，从而减少了角色冲突和角色歧义。为此，雇主需要就项目目标与员工进行清晰沟通。此外，员工应充分意识到自己在团队中的角色和职责。如果开发和维护一个可以与员工进行沟通的工作环境，这将很有帮助，并且如果需要，可以提供反馈。鼓励是另一种明确的形式。如果有人对所担任的特定角色有疑问或不清楚，则可以进行沟通。确保该人了解自己的角色和职责，以避免可能发生的任何错误。
角色承担理论，或社会观点承担，是一种社会学理论，认为促进儿童社会认知的最重要因素之一是理解他人感受和观点的能力的增长，这种能力是普遍认知增长的结果。 [1]这一过程的一部分要求儿童认识到其他人的观点可能与他们自己的不同。 [2]角色扮演能力包括理解认知和情感（即： （与情绪、情绪和态度有关）另一个人的观点的方面，并且不同于感知视角，感知视角是识别另一个人对环境的视觉观点的能力。 [2]此外，尽管在这个问题上有一些混合的证据，但角色扮演和感知视角似乎在功能和发展上彼此独立。 [2]
角色扮演理论，或社会观点接受，是一种社会学理论，它认为促进儿童社会认知的最重要因素之一是 理解他人的感受和观点的能力 的增强，这是一般认知能力的增长的结果。这一过程的一部分要求孩子们意识到 别人的观点可能与他们自己的观点有所不同 。
罗伯特•塞尔曼（Robert Selman）因强调这一理论在认知发展领域中的重要性而闻名。他认为成熟的角色扮演能力使我们能够更好地理解 我们的行为将如何影响他人 ，如果我们未能培养角色扮演的能力，我们将被错误地判断他人行为举止单薄。
塞尔曼的角色发展理论 Selman's theory of role-taking development
级别0：以自我为中心的角色扮演（大约3-6岁）儿童不能认识到他人观点与自己的不同，因而往往根据自己的经验做出反应。
级别1：主观角色扮演（大约6至8岁）儿童开始意识到他人有不同的观点，但不能理解这种差异的原因。认为他人所做的即是其所想的，而不能了解他人行动前的思想。
级别2：自我反省的角色扮演（大约8至10岁）儿童逐渐认识到即使得到相同的信息，自己和他人的观点也可能会冲突。他们已经能考虑到他人的观点，并预期他人的反应，但儿童还不能考虑自己和他人的观点。
第3级：相互承担角色（大约10至12岁）儿童能考虑自己和他人的观点，并认识到他人也可能这样做，能够以一个客观的旁观者的身份来解释和反应。
级别4：承担社会角色（大约12至15岁以上）儿童开始运用社会系统和信息来分析、比较、评价自己自己和他人的观点。
社会角色理论 Social role theory
社会角色理论（Eagly，1987）提供了关于社会性别刻板印象内容的社会结构说明。换句话说，给定社会中当前的社会结构助长了性别陈规定型观念。具体而言，该理论假设 性别刻板印象植根于分配给男女的不同社会角色 。传统上，妇女在家庭主妇的角色或与家庭角色相似的职业中遇到的频率更高（例如幼儿园老师或护士），而男性通常接任养家糊口的角色，通常位于职业等级中的较高级别。
三种常见模式是：
（a）妇女承担更多的家务
（b）妇女和男子通常具有不同的职业作用。
（c）在职业中，妇女地位通常较低
管理者十大角色理论
管理者十大角色理论
管理者十大角色理论，管理者是企业中不可或缺的一部分，企业未来的发展方向问题跟管理者是有一定的联系的，所以管理者的角色很重要，下面分享管理者十大角色理论相关内容，一起来看看吧。
管理者十大角色理论1
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1、人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
2、信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。包括监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。包括企业家角色、冲突者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
管理者十大角色理论2
如何突破"管理者断层"
突破障碍前需要建立的基本认知
要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么？
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的误解造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。
这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。***限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老板的自觉。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的'“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。
2、HR管理者的系统思考和向上管理。
其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，HR管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励，人员的招聘、甄别、选拔、评价，员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人)进行系统的开发和培养。
3、在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司，在整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。高管就只有创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作。
试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具。
其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实，不断地发现问题、分析问题、解决问题，不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。
不论是对老板本人，还是对HR负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”。
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