大家好，我是小科，我来为大家解答以上问题。标杆管理分类不包含的是，标杆管理很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标，标杆的确定为企业找到改进的目标。
第四步，系统学习和改进（这是实施标杆管理的关键）。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。
标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。
第五步，评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
扩展资料：
标杆管理的要素
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：
1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在该企业（产业或国家）实施，不应该只注重某几个财务数据本身。
再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等
研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：
高层管理人员的兴趣与支持；
对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解；
接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；
愿意与合作者分享信息；
致力于持续的标杆管理；
有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来；
（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；
（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；
追求高附加价值；
避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；
不要向竞争者索要敏感数据；
未经许可，不要分享所有者信息；
选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；
不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
参考资料：
标杆管理理论_百度百科
本文到此讲解完毕了，希望对大家有帮助。